¿Qué hacer para crear una gran empresa con pocos clientes?

Para desarrollar un proyecto millonario, no siempre es necesario tener una cartera extensa de clientes.

Son, generalmente, negocios con productos de gama alta (lujo o mercados B2B) en los que la escasez de clientes se equilibra con elevados márgenes en cada venta. “Muchas son empresas que tienen poca visibilidad, pero que hacen muchísimo dinero. Porque normalmente están dando una infraestructura, un software o un servicio a las grandes empresas –o a empresas no tan grandes–, a las que en lugar de cobrarles 100 euros al año les están cobrando cien millones al año”, explica Jaime Rodríguez-Ramos, socio de consultoría de Deloitte.

Para este experto, “un sector muy típico es el de las empresas que crean infraestructuras para otras empresas o para gobiernos; como Cellnex Telecom, que alquila torres de telecomunicaciones a Vodafone, Orange y Telefónica. Imagínate una empresa que tiene pocos clientes pero que factura cientos de millones porque alquila muchísimas torres. También sectores como la tecnología y biotecnología con diseño y fabricación de productos, piezas muy específicas para un sector determinado (industrial, telecomunicaciones o ingeniería aeroespacial) o con una tecnología muy especial. Y el sector del lujo, que se adapta muy bien a esa filosofía de pocos clientes y alto margen”.

Estructura más pequeña

Diseñar una oferta orientada a pocos clientes que estén dispuestos a pagar más por un servicio más personalizado y único tiene muchas ventajas, como “una reducción de costes y mayor control sobre estos, menos inventario, un mayor control sobre la calidad y los proveedores, más eficiencia en la cadena de valor, al excluir a intermediarios que no aportan valor alguno, reducción de los ciclos de fabricación, más facilidad para la internacionalización... Para las pymes, los modelos B2B suponen una mayor facilidad para integrarse dentro de las cadenas de suministro de las grandes corporaciones, así como una proyección nacional e internacional que de otro modo no tendrían”, apunta Eduardo Ochoa, gerente del Departamento de Operations Performance en Ayming.

Pero es un modelo que exige profesionales muy especializados. “Al final una venta a una gran corporación o a un gobierno es muy distinta, como te puedes imaginar, de una venta a una persona. Son ventas que llevan mucho tiempo, te pueden llevar fácilmente de seis a nueve meses o más. Son ventas que requieren tener vendedores muy formados. Y luego después de vendido lo tienes que implementar y que todo funcione. El nivel de servicio que te exigen es muy alto. Por lo tanto, hay mucho de venta y de servicio postventa en estos modelos. Además, hay que ser un experto en el negocio del cliente. La forma en la que haces la propuesta de valor es clave para que pueda funcionar bien”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos.

La rentabilidad sobre todo

Con una cartera de clientes corta, toca trabajar muy bien la fidelización y la recurrencia de compra. En este sentido, “necesitas una atención ultracuidadosa y tratar de ofrecer a tus clientes cosas nuevas. Si no ofreces novedades o valor añadido, a lo mejor el cliente acaba marchándose porque se ha dormido contigo”, explica Daniel Soriano, director del Centro de emprendimiento e innovación del IE.

Aquí entramos en el mayor peligro de este modelo de negocio: que al tener clientes de tanto peso en la cuenta de resultados, la pérdida de uno pueda desestabilizar las cuentas de la empresa. “De ahí la importancia de la diversificación. Estar diversificado en clientes (siempre que se pueda de todos los tamaños), en sectores y en geografías”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos. Sin olvidar los riesgos de impago: “Ya que estamos hablando de cifras importantes, hay que manejar instrumentos financieros”, apunta

Eduardo Ochoa.

¿Y si no te interesa crecer más?

También puede ocurrir que crecer en clientes no suponga una mayor rentabilidad. Con lo que no interesaría crecer más. “Es una determinación que se puede deber a diferentes razones: por ejemplo, que tengas una capacidad operativa determinada. Si tienes capacidad para dar servicio a 50 clientes y para añadir más clientes tienes que contratar empleados, invertir en más capacidad operativa, vas a tener que pedir financiación, vas a tener que aumentar la estructura... puede que te compliques la vida más de lo razonable. Imagina que haces tartas muy buenas. Tienes una pastelería súper exquisita en la que haces 30 tartas al día y las cobras muy bien. Si intentas aumentar la producción a 100, tienes que contratar a personas que igual no son tan buenas como las que necesitas, pierdes calidad y puedes perder todos los clientes”, advierte Daniel Solano, que añade: “Cuando hablamos de proyectos que requieren alta calidad y una atención personalizada y especializada necesitas profesionales muy especializados y a veces no son fáciles de encontrar”.

Otra razón poderosa para rechazar clientes puede ser exclusivamente financiera. “Si el hecho de crecer más realmente requiere un aumento de tamaño de la empresa y una inversión adicional, igual no merece la pena. Si vas a crecer sólo un 15% y ese 15% se lo llevan ya los sueldos de nuevas personas... Hay que ver cómo podemos crecer sin que las inversiones quiten rentabilidad al negocio”, dice Solano.

Contratos de exclusividad

Hay también negocios que funcionan con pocos clientes por obligación. Porque se trata de un tipo de trabajo que exige exclusividad. “Por ejemplo, los vinculados a un proyecto concreto, como una operación de compraventa de una empresa, a la que te tienes que dedicar en exclusiva durante un tiempo o un proyecto de Interim Management. También por la externalización de un servicio vinculado a un sector concreto. Por ejemplo, si estás asesorando a un colegio en gestión administrativa o en la presentación a una licitación y el cliente te pide que no asesores a otros de su mismo sector. Se da mucho en servicios profesionales para que no puedas estar con un competidor dentro del mismo sector. Puedes tener otros clientes, pero de ese sector concreto, sólo uno”, explica Carlos Pavón, socio de Iure abogados.

El valor de la especialización. La ventaja de este tipo de vinculación es que vendes una especialización y una dedicación que, “lógicamente, hace que el precio suba. El cliente sabe que está externalizando en una compañía muy especializada y no le importa pagar un poco más. Es como tener un departamento dentro de la empresa pero sin los inconvenientes de la vinculación laboral, en el caso de tener que prescindir de sus servicios”, añade Pavón.

Rentabilizar la exclusividad. Una gran ventaja para quien contrata exclusividad. Para quien acepta trabajar así “es fundamental que haya una garantía de que ese cliente va a tener mucho recorrido. Y que te ofrece libertad para trabajar con clientes de otros sectores e, incluso, del mismo sector siempre y cuando no sean competidores directos”, comenta Pavón.

Por escrito. “Lo fundamental es que todo quede formalizado por escrito en un pacto de exclusividad en el que se especifique qué abarca esa exclusividad y qué pasa si se incumple: qué penalización se debe aplicar. Hay que cuantificar las penas convencionales en caso de incumplimiento, estipular si se aplica un porcentaje sobre facturación o una cantidad fija y cuál es esa cantidad”.

EJEMPLOS EN ESPAÑA:

4 negocios millonarios con muy pocos clientes

No es habitual, pero algunos negocios basan su rentabilidad en mantener una cartera de clientes pequeña. Tanto es así que se permiten el lujo de rechazar clientes invitándoles a entrar en una lista de espera. ¿Quiénes son y cómo funcionan estos privilegiados?

Spania GTA. Quince coches de lujo al año

Este es el caso de una firma española que fabrica coches deportivos de lujo y que basa su éxito en la lista de espera que generan sus ediciones limitadas. Empezaron fabricando cuatro coches anuales y ahora están en 15. “Vendemos un coche con una configuración como el que vende una joya. Un artículo muy exclusivo. Nuestro cliente valora que sea un coche totalmente propio, que no sean reconocidos productos de otros vehículos; una producción artesanal”, explica Domingo Ochoa, su fundador.

Ediciones limitadas

Ochoa asegura que con más dinero disponible habrían podido ir más rápido (su primer coche salió al mercado en 2008), pero tampoco tendrían muchos más clientes de los actuales. La escasez es la clave del éxito de su negocio. “Si yo fabrico 15 coches al año, sólo 15 clientes en todo el mundo pueden tener un Spania al año. Tenemos lista de espera”, apunta. Esa limitación de la oferta influye directamente en el precio a pagar, que es un reflejo de la inversión que tienes que hacer en la fabricación, aunque también hay un punto especulativo. Nuestro coche en fábrica vale 870.000 euros (impuestos aparte). Pagani y Koenigsegg, nuestros competidores directos, se venden por un millón o dos millones de euros. O sea que, probablemente, en un breve plazo de tiempo incrementemos nuestro valor de venta hasta 1.200.000 o 1.300.000 euros, mejorando algunas terminaciones y calidades, pero, sobre todo, porque ya tenemos ese cliente captado que nos conoce como marca en el mercado. Eso es lo más complicado. Que te reconozcan a nivel internacional como una marca que es apetecible de compra porque genera exclusividad es un trabajo un tanto más arduo y duro que producir el propio coche”.

Ediciones limitadas para aumentar precio

El aumento de precio se lo piden los propios distribuidores internacionales. “Porque cuando un cliente va a comprar un Paganiy le piden un millón y medio de euros, ve que el Spania tiene las características iguales o mejores en prestaciones y, sin embargo, le cuesta la mitad de precio. Y duda. Es un tema de especulación y de posicionamiento de mercado. Es importante que tengamos un precio parecido a nuestra competencia para que nuestro cliente no sienta que está comprando un producto más pobre”.

En su caso, la limitación de clientes es propia, porque el público al que se dirigen es muy amplio. “Multimillonarios en el mundo con capacidad de comprar un Spania sin pestañear hay millones. Sólo en Dubái me pueden comprar mi coche más de 50.000 personas. Yo produzco 15. Imagínate. Y sólo te estoy dando un dato de un país. En China, un millón y medio de personas podrían comprarlo. Pero si aumentamos la producción no podemos subir el precio tan arriba. De hecho, Lamborghini lanza un modelo de tres o cinco unidades, muy exclusivo, que venden en tres millones de euros. Y se los quitan de las manos. No salen ni al mercado”.

Ventajas e inconvenientes

“La ventaja de este tipo de negocios es que el beneficio es muy rápido. Porque no cuesta vender el producto y a buen precio. El inconveniente es que hay que crear la marca y no es fácil. Nosotros hemos sabido crearla tras siete años. Estamos en una facturación por encima de los 10 millones de euros y queremos aumentarla subiendo precio y diversificando nuestra oferta. Entrar en el segmento de las berlinas de lujo. Lo que tenemos claro es que no podemos fabricar más de 50 coches al año; 25 deportivos y 25 berlinas”.

Restaurante Mercès One. El restaurante de una sola mesa

¿Puede ser rentable un restaurante que sólo dispone de una mesa y que funciona exclusivamente bajo reserva? Sí, si lo tomamos como una pata más de un negocio de restauración que engloba eventos de catering y tienda deli, además del restaurante. “Por sí solo, no sería rentable. Pero tampoco da pérdidas. Como parte del grupo, me aporta el lugar donde pongo mi I+D en la cocina, donde practicamos los platos nuevos para ver si tienen éxito. Para dar soluciones a mis clientes”, explica Mercè Solernou, su fundadora.

Diferenciarse de la competencia

“Es también una forma de diferenciarme del resto de la oferta de Barcelona. Lo abrí antes de los Juegos Olímpicos. Entonces era un producto que no existía en la ciudad. Hay restaurantes con reservados, pero al entrar y salir te ven otras personas. Esto es un espacio completamente privado y personalizado. Está pensado como un reservado para un cliente y sus invitados. O un grupo de amigos que se juntan para hacer una degustación gastronómica. Es una mesa completamente personalizada. Si vienen 17, se monta una mesa estilo imperial. Si vienen dos, una mesa redonda”, continúa esta restauradora.

Una herramienta de marketing

El restaurante funciona bajo reserva. Y sí, alguna vez la mesa se queda sin poner. Aunque muy pocas veces. ¿El tipo de cliente? “Normalmente gente que celebra algo. Un aniversario, una pedida o una cena de Navidad. O un grupo de amigos que piden un producto concreto de temporada”, explica Mercè Solernou, quien asegura que la idea se la dieron los propios clientes. “Venía de un restaurante con cinco o seis mesas y la gente me pedía esto. Les hice caso. Así me distingo, soy diferente de la oferta que hay. El inconveniente es que solo no es rentable, pero no todo en una empresa es la parte monetaria. Está también la imagen, el servicio, fidelizar a los clientes... sin olvidar que es también una excelente herramienta de marketing”.

Tinámica. Un servicio de consultoría ‘boutique’

¿Una empresa con un desarrollo de software big data y que no tiene un modelo de negocio escalable? “Es porque el planteamiento es de boutique, de empresa muy especializada. En el momento que tengas muchos clientes, cambias el modelo. Si te vuelves intensivo en clientes, al final tienes que crecer en personas y no es el planteamiento que tenemos. La idea es seguir siendo pequeños, pero muy especializados”, explica Enrique Serrano, CEO de Tinámica.

En la actualidad tienen 20 clientes, prácticamente todos grandes empresas conocidas e intensivas en datos. “Lo que hacemos es ayudar al cliente a que pueda analizar todos los datos que tiene, tanto internos como externos, para que pueda ponerlos en alto valor. Que consiga con ellos grandes multiplicadores de negocio: un incremento drástico en márgenes, más cuota de mercado, nuevos clientes, expansión en otras geografías, reducción de costes.... Siempre incrementos o decrementos de más de dos dígitos”, añade Serrano.

Asesoría hiperespecializada

En realidad, es un trabajo más de asesoría y analítica avanzada que de tecnología. “No se trata sólo de implantar la tecnología, sino también de ayudarles a analizar la información y ver el impacto que tiene en el negocio. Pero hay clientes que prefieren hacer su parte de analítica y sólo nos encargan la tecnología. Es un servicio muy personalizado. No vendemos producto, es un traje a medida del cliente. Son proyectos muy complejos”. La empresa es rentable a partir de tres o cuatro clientes.

Y una cartera más grande no lleva aparejada un incremento de rentabilidad. “El peligro de muchas empresas es que no saben crecer. No saben poner un límite y se vienen abajo. Nosotros decimos que no a muchos proyectos que no encajan o que vemos que no tenemos ancho de banda o que estamos ya con trabajo. Los vamos poniendo en cola. Ésa es nuestra forma de trabajar”, comenta Serrano.

¿La ventaja de este modelo?

“Que al ser un servicio tan exclusivo y adaptado tienes poca competencia. Puedes dedicar más tiempo al cliente y eres más ágil y con más calidad. El inconveniente, que nos cuesta encontrar gente preparada para estos perfiles tan especializados. Además, al trabajar con tecnología punta tenemos que incorporar siempre lo último que sale en tecnología de dato. Y tres, tienes que intentar ser el mejor. Tus estándares de calidad y de excelencia tienen que estar por encima de la media”.

Una cartera con recurrencia y continuidad

Para que la pérdida de alguno de estos grandes clientes no se lleve la mitad de la facturación, “hay que encontrar un equilibrio. En nuestro caso no pasar de veinte clientes y en los que hay una mezcla de clientes con proyectos pequeños, clientes con proyectos grandes, clientes recurrentes... Así, cuando se te cae un uno grande no te afecta demasiado. Nuestros proyectos tienen principio y fin. Luego hay clientes que pueden encadenar con otros proyectos o también te puedes quedar a asesorar al cliente o ayudándole a la actualización, mantenimiento... Yo creo que es difícil tener clientes para toda la vida. Lo normal son periodos de tres y cinco años, que está muy bien. Y la clave para el negocio está en que haya recurrencia. Que después del proyecto les ayudemos en otro frente. Que surja otra necesidad. De hecho, con el 70% de nuestros clientes es así. Hay una continuidad y una recurrencia”.

Recursos de mercado. Clientes con mucha exclusividad

Una cartera de entre 15 y 20 clientes por la propia exigencia de la actividad: la comunicación corporativa. “En este sector manejamos información confidencial. Información sensible. Y además está el tema de la oportunidad de comunicación. Si trabajas para dos empresas competidoras y te sale una oportunidad de comunicación, ¿a quién de las dos se la ofreces? Son los motivos por los que nos vemos obligados a firmar acuerdos de exclusividad. Por tanto, tenemos poca capacidad de tener clientes”, explica Jaime Ávila, director general de recursos de Mercado.

Evitar corsés

El problema de esta forma de trabajar es que no te puedes especializar en un sector concreto. Como están haciendo ahora muchas agencias de comunicación. “Cuando vas a captar un cliente te pregunta si eres especialista y le tienes que convencer que precisamente si está teniendo lugar la entrevista es porque no tienes ningún cliente de su sector o que sea competencia”, añade Ávila. Una forma de trabajar que limita la capacidad de crecimiento del negocio. “Trabajamos en exclusividad con todos los clientes. Es decir, sólo tenemos un cliente por sector. Ahora bien, se puede reducir esta limitación buscando sinergias positivas. Si trabajo para un bufete como Iure, que está muy especializado en mercantil y concursos, puedo trabajar para un bufete especializado en penal y también para una escuela de másteres jurídicos. No entran en conflicto. Ahora lo importante es que todos lo sepan y lo hayan aceptado”, comenta Ávila.

Un posicionamiento muy claro

“Con esta forma de trabajar más, que un problema de rentabilidad hay un problema de capacidad de crecimiento. La rentabilidad al final no depende tanto de la cantidad de clientes como del margen bruto. Es decir, de la relación entre costes fijos y margen bruto. Si tienes una estructura de costes fijos pequeña, adaptada a este tipo de negocio, se produce rentabilidad. Ahora lo que tienes es un techo de crecimiento. Pero es nuestro modelo. En agencias de comunicación las estructuras grandes no las entiendo porque se descuida la calidad y aparecen conflictos de oportunidades y conflictos de intereses. En 24 años de actividad, tenemos una plantilla de 7 a 10 empleados y una facturación media de 350.000 a 450.000 euros. Es una actividad que genera pocos ingresos, pero bastante seguros”, asegura.