Cómo prevenir una crisis de imagen

Uno de los mandatos más críticos que debe responder el DirCom (Director de Comunicaciones) en su rol, es cómo prevenir una crisis de imagen, de acuerdo a las características propias y distintivas de la empresa, institución u organismo donde se desempeña.

Las crisis de imagen, cuando no pueden ser controladas, impactan tan negativamente en la reputación de las organizaciones que en ocasiones suelen destruirlas, o bien acaban con las carreras de numerosos funcionarios, y en primer lugar los del área comunicaciones.

Por eso su manejo resulta estratégico. No hay DirCom que pueda preciarse de ejercer bien su rol si no es capaz de operar con eficacia una crisis de imagen.

Ninguna crisis es igual a otra, y muchas nos pueden sorprender por inesperadas. Sin embargo, existen patrones comunes a ellas que permiten identificarlas, catalogarlas y anticiparlas.

Lo que sigue es un panorama muy genérico de algunas acciones que pueden llevarse a cabo con el objetivo de prevenir las crisis de imagen, apenas un pantallazo que no reemplaza el trabajo profesional que debe realizar el DirCom, o bien las consultoras que los asisten, para preparar a la organización ante situaciones de riesgo y crisis de imagen.

IDENTIFICAR ESCENARIOS

Toda crisis de imagen parte de un suceso desafortunado que puede afectar la reputación de nuestra organización.

Por lo tanto, el primer paso para intentar prevenir las crisis es plantearse todos los escenarios posibles de crisis que eventualmente puedan existir, incluyendo especialmente aquellos que respondan a la pregunta: ¿Qué es lo peor que puede pasarnos?

Por ejemplo, una aerolínea puede tener como escenarios la demora interminable de sus vuelos, un incidente violento a bordo, los pasajeros afectados por la comida en mal estado y hasta la caída de un avión, entre otras posibilidades.

Una empresa automotriz puede enfrentarse a un accidente en una de sus fábricas, productos defectuosos que afectan la seguridad de los pasajeros o daños al medio ambiente.

Una empresa alimenticia, también podría tener una partida de sus productos defectuosa, que salió al mercado con una bacteria que podría afectar la salud de quienes la consumen. Obviamente, también incluimos los accidentes en la fábrica, el daño al medio ambiente y el resto de los casos habituales.

Estos son ejemplos de escenarios conocidos y sirven de ilustración para este artículo. Sin embargo, las empresas suelen contar con decenas de situaciones que pueden generarles daños, incluso varias que se mantienen muy confidenciales y que se relacionan con su propia actividad. En un trabajo honesto de anticipación a las crisis es necesario sincerar todos los escenarios de riesgo, por más confidenciales y críticos que resulten.

Cuando se identifican correctamente los escenarios, se puede anticipar los riesgos a la seguridad de las personas, el impacto emocional, la magnitud de la crisis, su potencialidad de viralización y, como consecuencia final, los riesgos a la reputación de la empresa. Pero lo más importante es se puede prever los cursos de acción que podrían seguirse en cada caso. De este modo, se ahorra un tiempo valioso desde que se produce el alerta hasta que se comienza a implementar el plan, y ese ahorro de tiempos usualmente disminuye el impacto negativo de las crisis.

En estos casos, el procedimiento recomendado pasa por documentar los escenarios identificados, el análisis de riesgos, los funcionarios que intervendrían y en cual rol, y las acciones que se tomarán.

IDENTIFICAR A LOS PÚBLICOS

Los públicos de una organización son los que sienten el impacto emocional de las crisis, quienes pueden reaccionar más negativamente ante ellas y afectar su reputación. Por ese motivo, es muy importante que se trabaje en dos vías de acción.

La primera es la identificación certera de los públicos de una organización, es decir, de todos aquellos que puedan sentir interés por lo que ocurra con la misma. Incluimos aquí los accionistas, empleados, proveedores, clientes, gobiernos y reguladores, accionistas, medios de comunicación, cámaras de la industria, ONGs y la opinión publica en general.

En todos los casos posibles se debe contar de antemano con datos de contacto, sea para enviarles un email informándoles oficialmente de la situación, o bien para llamarlos por teléfono para conversar personalmente. También debemos prever quién sería su vocero y con quién contaríamos para ejecutar la acción. Por ejemplo, para comunicarnos con los empleados contaríamos con la voz del CEO, y la colaboración de Recursos Humanos.

Una segunda acción, igualmente estratégica, consiste en jerarquizar a los distintos públicos, para diferenciar a aquellos que pueden ayudarnos a difundir nuestra historia, o bien quienes nos pueden castigar. Por ejemplo, los medios de comunicación son muy valiosos para ayudarnos a difundir nuestra historia. O bien, si no cuenta con información de nuestra parte y nos consideran responsables de un incidente, pueden castigarnos con una difusión negativa de los hechos. También podemos incluir a los empleados –los primeros embajadores de nuestra empresa-, los reguladores y funcionarios de gobierno, y algunas ONGs. Estos públicos resultan estratégicos para nuestro plan de crisis.

En todos estos casos, es importante aceitar las relaciones de antemano, para que puedan actuar como una red de contención una vez que la crisis estalla, porque de lo contrarío el esfuerzo sería mucho más costoso y en ocasiones estéril. Con un trabajo sistemático de relacionamiento con la comunidad, los medios de comunicación, los funcionarios de gobierno y otros públicos clave, vamos construyendo un capital reputacional al cual recurrir en momentos de crisis. La clave, como es evidente, pasa por prepararse durante los buenos tiempos para poder reaccionar mejor cuando lo necesitemos, generalmente durante las instancias de conflicto.

Un capítulo aparte merecen las redes sociales. A diferencia de los otros canales, no existen aquí individuos identificables de antemano que puedan contactarse. Sin embargo, el poder de las redes sociales es inmenso. En minutos una noticia se viraliza y la reputación de la empresa puede sufrir un daño irreparable. En este caso se debe prever una línea de acción especial, pero que en la etapa de prevención pasa por identificarlas y monitorearlas, porque la crisis más grande puede surgir de un pequeño comentario de un usuario anónimo en Internet.

ENTRENAR A LOS VOCEROS

El vocero número uno de toda organización es el propio director de comunicaciones, que debe conversar con todos los interlocutores necesarios para aclarar la posición de la empresa ante la situación de crisis.

Sin embargo, en otras circunstancias, y dependiendo de su gravedad y características, es necesario recurrir al CEO o cualquier otro funcionario que por sus características pueda sumar valor. Por ejemplo, de un área técnica, legales, finanzas o recursos humanos. En todos estos casos, los voceros deben recibir un entrenamiento que los habilite para hablar con medios ante situaciones de crisis, e incluso estar mejor preparados para mantener conversaciones estratégicas ante situaciones de crisis y alto estrés. Y no sólo con los medios, sino también ante la comunidad, reguladores, funcionarios y otros públicos.

Resulta fundamental que el DirCom asuma una posición firme ante las eventuales presiones internas: nadie que no hayas sido entrenado y que se haya probado su capacidad para hablar propiedad puede asumir este rol. Un problema simple crece exponencialmente a partir de las acciones y declaraciones poco afortunadas de un vocero carente de preparación. Por el contrario, las situaciones de caos más difíciles han podido ser manejadas eficientemente gracias al accionar de buenos voceros.

PREPARAR EL MANUAL DE CRISIS

El manual de crisis no es ni más ni menos que el documento oficial de la organización que establece la hoja de ruta para seguir cuando se desatan las crisis. Si la crisis estalla, el manual de crisis habilita procedimientos inmediatos para avanzar con la solución con el conflicto. De este modo, se evitan discusiones innecesarias y se apaciguan las ansiedades de los directivos.

No alcanzan las palabras para reiterar la importancia de contar con manuales de crisis. Porque en primer lugar prepara y entrena a la organización para responder adecuadamente. Pero además, lo que no es menos importante, acelera la comunicación entre los funcionarios que deben intervenir, y disminuye las dudas e incertidumbres que puedan presentarse internamente.

El manual contiene los escenarios de las crisis y sus niveles de riesgo, las acciones a seguir, el listado de los miembros del Comité de Crisis, sus roles, los portavoces autorizados, la información de contacto imprescindible, tanto dentro como fuera de la organización, y otras informaciones igualmente valiosas.

Este documento se aprueba y oficializa antes que la crisis estalle, y es una parte central entre las acciones preventivas. Eso habilita al DirCom y a otros funcionarios a dar los pasos iniciales apenas se identifica un incidente, y de este modo se ahorra un tiempo valioso que ayuda a mitigar el impacto negativo de la crisis.

PREPARAR Y VERIFICAR LOS ALERTAS

Por último, es importante recordar la importancia de contar con sistemas de alertas tempranas, que funcionen eficientemente y permitan una reacción a tiempo, de modo de poder anticiparla o bien de reaccionar apenas ocurra.

Por ejemplo, alertas de desperfectos o de incidentes internos, o bien de impactos negativos fuera de la organización. En el primero de los casos un buen ejemplo sería una explosión en una fábrica. El área de comunicaciones debe enterarse e intervenir de inmediato, antes de que lleguen al lugar las cámaras de televisión. En el caso de los impactos externos es igualmente importante enterarse cuanto antes. Por ejemplo, un auto defectuoso que causó un incidente o un alimento contaminado que generó una intoxicación.

Los servicios de atención al cliente suelen ser una de las primeras áreas en conocer el problema, y por lo tanto deben informar de inmediato a los miembros del equipo de crisis.

Otros recursos son los medios de comunicación y las redes sociales. Un monitoreo permanente asegura que la empresa pueda entrar en acción antes que el incidente crezca y se descontrole su difusión pública.

REFLEXIÓN FINAL

Confío que lo anterior haya servido para concientizar la importancia de prepararse de antemano para las crisis. Y más aún en los tiempos de Internet, los dispositivos móviles y las redes sociales, en los que todo individuo es un potencial reportero que puede testimoniar con imágenes, sonidos y palabras cualquier situación o incidente, y difundirlo masivamente a través de las redes sociales.

Si se previene, se puede solucionar mucho mejor y con menor impacto negativo que cuando no cuenta con ningún plan.

Por eso es importante que toda organización se asegure de contar con procedimientos y manuales de crisis actualizados. O bien, en el caso que sea necesario, que recurra a profesionales que puedan ayudarlos a realizar un trabajo profesional.

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